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“運(yùn)營效益”的改進(jìn)是達(dá)到卓越獲利能力的必要條件，但并非充分條件。很少有企業(yè)能長期以“運(yùn)營效益”為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使要持續(xù)領(lǐng)先于競爭對手也會(huì)變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實(shí)務(wù)的做法會(huì)快速擴(kuò)散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術(shù)，并能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案，即那些能運(yùn)用于多種情形下的方法，其擴(kuò)散的速度也最快。由于“管理顧問”支持這些觀點(diǎn)，所以，“運(yùn)營效益”的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。
當(dāng)“運(yùn)營效益”的競爭使得“生產(chǎn)力疆界”向外推移時(shí)，每家廠商所面對的問題是一樣的。盡管在“運(yùn)營效益”上的競爭會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營績效帶來很大的改善，但它也會(huì)導(dǎo)致同質(zhì)化現(xiàn)象出現(xiàn)。以美國商用印刷機(jī)產(chǎn)業(yè)為例，唐納利父子公司（R.R Donnelley & Sons Company）、戈貝可企業(yè)（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企業(yè)（Big Flower Press）等主要競爭者莫不積極競爭來服務(wù)于各類顧客，他們提供相同形式的印刷技術(shù)（照相制版和網(wǎng)版），大量投資于相同的設(shè)備，并使印刷速度愈來愈快。他們獲得了生存，但并未獲得很高的獲利能力。即使像唐納利父子企業(yè)這樣的行業(yè)巨頭，其利潤率從20世紀(jì)80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)之間開始蔓延，很多產(chǎn)業(yè)的利潤率都持續(xù)下滑。在20世紀(jì)70和80年代，日本人引發(fā)了全球性的“運(yùn)營效益”革命，他們率先推出的“全面質(zhì)量管理”、“持續(xù)改善”等作法讓這一時(shí)期的日本制造商享受到了實(shí)實(shí)在在的成本和品質(zhì)優(yōu)勢。但是，日本企業(yè)極少發(fā)展出與眾不同的戰(zhàn)略定位，多數(shù)日本企業(yè)是在彼此模仿下尋求超越對方。所以，絕大多數(shù)競爭者的產(chǎn)品、功能與服務(wù)、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。如今，日本式的競爭危機(jī)愈來愈清晰可辨。日本企業(yè)最終逐漸掉入了他們自己設(shè)下的陷阱。日本企業(yè)如果要擺脫相互詆毀、戕害，就必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。但是要這么做，他們必須克服強(qiáng)大的文化障礙。因?yàn)槿毡救藢で蠊沧R(shí)的傾向舉世知名，企業(yè)也強(qiáng)烈傾向減少個(gè)人之間的差異。另一方面，由于在制定戰(zhàn)略時(shí)必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，這使得他們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競爭，企業(yè)只會(huì)模糊本身的定位，而毫無選擇地提供所有的產(chǎn)品來滿足所有顧客的需求。
改善“運(yùn)營效益”的第二個(gè)苦果是，競爭將趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒有贏家。單憑以“運(yùn)營效益”為基礎(chǔ)所展開的競爭，最終會(huì)導(dǎo)致消耗戰(zhàn)。近年來盛行的以“兼并”來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的方式，從“運(yùn)營效益”的觀點(diǎn)來看有一定的道理，但是由于缺少戰(zhàn)略目標(biāo)，在績效壓力的驅(qū)使下，企業(yè)除了一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的方法。能留在市場上的競爭者往往是那些力圖比其他競爭在市場中待更久的企業(yè)，而不是真正擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。
經(jīng)過多年來在“運(yùn)營效益”上所取得的長足進(jìn)步，許多企業(yè)如今正面臨著利潤下降的事實(shí)�！俺掷m(xù)改善”的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦中，但是，所用的工具又不知不覺地將企業(yè)引導(dǎo)到了模仿和同質(zhì)化的路上。逐漸地，經(jīng)理人讓“運(yùn)營效益”取代了戰(zhàn)略，造成了零和競賽，產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格無法提升（甚至持續(xù)下降），成本壓力逐日增加，企業(yè)長期投資能力受損。
