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MTP—中高層管理干部綜合技能提升訓練
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MTP是目前最好最系統(tǒng)的針對管理干部的管理課程之一
《MTP—中高層管理干部綜合技能提升訓練》
背景介紹：
MTP(英文全稱Management Training Program )原義為管理培訓計劃，是由美國在二次大戰(zhàn)后，為有效提高企業(yè)管理水平而研究開發(fā)的一套培訓體系。該體系對于20世紀全球經(jīng)濟特別是歐美、日經(jīng)濟的飛速發(fā)展有著不可估量的推動作用。
有鑒于此，九十年代末，國內(nèi)的企業(yè)開始重視管理培訓，也從大學院校或國外引進許多不同類型的管理課程，希望在企業(yè)發(fā)展過程中提供了對管理階層一個有系統(tǒng)、完整的管理技能培訓。
臺灣MTP管理才能發(fā)展中心根據(jù)中國企業(yè)特點以及企業(yè)常見的問題，編寫出管理的經(jīng)典實務操作，專家們將這些問題描述為適當?shù)陌咐�，總結(jié)多年的經(jīng)驗和智慧，系統(tǒng)整理出這套最新的管理理論，即現(xiàn)有的《MTP管理才能發(fā)展訓練》。在國內(nèi)外廣泛傳播和在各行各業(yè)推廣使用。
MTP特色：
MTP的成功源于它深厚的管理學、心理學、行為學基礎，MTP最突出的特點是完成了“知”、“行”合一的訓練構(gòu)架，注重實際管理問題的解決，對訓練成效給予明確的承諾和保證。其訓練內(nèi)容既緊跟當代企業(yè)管理前沿理念，又充分結(jié)合不同國家和地域，甚至行業(yè)的突出特征，在訓練方法上強調(diào)現(xiàn)場演練（70%的內(nèi)容為案例分析及角色演練）和課后的實際操作指導，訓練前發(fā)放MTP學員學前評量問卷，訓練后填寫MTP行動計劃表及網(wǎng)站跟蹤服務。實現(xiàn)了訓練從課堂到工作實踐的延伸。
課程目標：
一、 了解管理人員的角色與職責，在工作中發(fā)揮應有的功能；
二、 培養(yǎng)管理者應有的正確態(tài)度；
三、 發(fā)揮組織效能，以團隊力量完成企業(yè)目標；
四、 能夠以科學化的思想及方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理；
五、 培養(yǎng)主動積極發(fā)現(xiàn)問題的意識，以求新、求好、求變的精神在工作中進行必要的改善；
六、 了解培養(yǎng)人才的重要，并能在職場上對部屬進行工作中的教導與訓練；
七、 學習溝通的技巧與方法，建立職場中良好人際關系，透過有效溝通有效達成任務；
八、 掌握人性特點，能夠帶人帶心，激發(fā)部屬工作意愿，提升工作士氣；
九、 建立自我領導物質(zhì)，發(fā)揮領導力，培養(yǎng)成為具有影響魅力的優(yōu)質(zhì)領導者；
十、 能夠以經(jīng)營自我的觀念面對管理工作，使自己配合企業(yè)腳步不斷提升，共創(chuàng)雙贏局面。
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一、角色認知
Ø 管理的意義
Ø 對管理的理解
Ø 管理者的角色
Ø 走向管理的四大轉(zhuǎn)變
Ø 走向管理的責任轉(zhuǎn)變
Ø 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的六個問題
Ø 走向管理的5個階段定位
Ø 走向管理的能力變化
Ø 走向管理的初級技能
Ø 走向管理的兩大任務
Ø 走向管理的心態(tài)要求
Ø 經(jīng)理人的職業(yè)表現(xiàn)
Ø 優(yōu)秀經(jīng)理人的職業(yè)成功導圖
二、組織管理與系統(tǒng)思維
Ø 組織管理的五個原則
案例分析：劉經(jīng)理為什么這么忙
Ø 局限思維與線性思維
Ø 思考問題的盲點
Ø 系統(tǒng)思維要把組織看成是一個整體
Ø 把組織看成是一個有層次的整體
Ø 把組織看成是一個開放的整體
Ø 把組織看成是一個動態(tài)的整體
Ø 把組織的各項活動看成是一個整體
Ø 全方位、多角度地把組織看成系統(tǒng)
Ø 系統(tǒng)思維的8大法則
Ø 案例分析：解決問題的系統(tǒng)思維
Ø 輔佐上司的八個原則
Ø 輔佐上司的十五大要素
三、目標與績效管理
Ø 什么是真正的目標
Ø 目標管理的5大原則
Ø 目標設定的三種方式
Ø 目標設定與執(zhí)行結(jié)果的關系
Ø 什么是績效管理
Ø 員工績效的形成要素
Ø 企業(yè)KPI績效管理系統(tǒng)
Ø 考核內(nèi)容通常分為三類
Ø KPI 與 KRA的關系
Ø 企業(yè)通常考核類別的權(quán)重
案例分析：門衛(wèi)考評指標表
舉例：員工【積極性】的考評
Ø BSC平衡計分卡的指標
Ø KPI績效指標的整體分解流程
Ø 設計、提取KPI指標的六大方法
Ø 績效面談的基本要求
Ø 績效面談的六個要點
案例：張經(jīng)理的績效面談
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主要內(nèi)容 |
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一、 部屬培育與教導
Ø 培育部屬的責任
Ø 掌握培育的要點
Ø 新進人員的教導
Ø 工作教導的時機
Ø 工作教導注意事項
Ø 工作指導的要領
Ø 塑造啟發(fā)性環(huán)境
二、溝通與協(xié)調(diào)
Ø 溝通管理的基礎知識
溝通再認識
案例討論：汶川地震，王石為何成為眾矢之的
溝通的定義及實質(zhì)：
溝通的種類
溝通的目的：
溝通的障礙
課堂游戲：話圖-體會溝通時的簡單、精確與標準化
信鴿游戲解析溝通過程的障礙
Ø 知溝通之道
若干案例與分析
故事與思考
教練與互動
3種溝通理念提煉
Ø 擅溝通之術(shù)
若干案例與分析
故事與思考
教練與互動
6種溝通技巧總結(jié)
² 贊美
² 積極傾聽
² 換位思考
² 運用幽默
² 運用身體語言
² 投之以誠
Ø 筑溝通之勢”
若干案例與分析
故事與思考
教練與互動
溝通的基本問題-心態(tài)
案例分享：當鐵娘子遇到鋼鐵公司
勢之三種溝通渠道
² 下行溝通渠道
² 上行溝通渠道
² 橫向溝通渠道
案例解析：萬科渠道設計與運用、麥當勞的溝通政策
Ø 信息技術(shù)對傳統(tǒng)溝通方式產(chǎn)生的影響
網(wǎng)站、微博、專用溝通工具、ＱＱ、msn、課件、視頻會議、Web2.0……
案例解析：如何運用IT工具實現(xiàn)立體溝通 |
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主題 |
主要學習目的 |
應該學習的知識與技巧 |
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問題分析解決 |
學會工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，解決問題的方法技巧。 |
知識
Ø 問題的定義、解決問題的思維模式
Ø 不同性質(zhì)問題的解決之道
技巧
Ø 如何發(fā)現(xiàn)問題
Ø 如何分析、解決問題的模型及方法
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主要內(nèi)容 | ||
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一、 問題的定義與思維方式
Ø 案例分析：電梯擁堵的問題
Ø 案例結(jié)論：問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西之間的差別
Ø 案例分析：校區(qū)的停車場不夠用的問題
Ø 案例結(jié)論：
1、如果某人能夠解決這個問題，但是他本人卻并不會遇到這一問題時，那么你們首先要做的就是讓他也感受到這一問題。
2、在解決問題的過程中，使有關人員對問題形成共識非常重要
二、解決問題的思維模式
Ø 首先要形成解決問題的金字塔
解決問題金字塔的各種應用
5W1H與解決問題金字塔之間的關系
Ø 從結(jié)果出發(fā)去思考：逆向思考所有問題
從結(jié)果出發(fā)的思維模式就是將箭頭掉轉(zhuǎn)方向
“否定病”的癥狀與處方
Ø 整體性思維：不要沉溺于眼前事物
案例分析：思維略圖在自助餐廳的運用
總 結(jié)
Ø 單純化思維：砍掉枝葉，抓住主干
案例分析：二狗子的特征圖
Ø 解決問題：用引導型追問挖掘需求
解決問題就是從委托方到解決問題方的接力
委托方/解決問題方交接接力棒的三種類型
接力棒的交接決定了技巧水平
引導性追問示意圖
案例分析：李明的案例，他總計完成了幾種狀態(tài)的交接
適宜和不適宜進行引導性追問的場合
接力棒的交接方式（上司給部下交代工作任務時）
總 結(jié)
三、問題分析與解決的應用
Ø 認識問題及工作準備
案例分析：二狗子的選定的問題描述
二狗子最初的計劃草案
解決問題的金字塔在項目制定上的應用
從“結(jié)果”和“整體”來思考項目計劃
項目總結(jié)報告目錄
修改后的計劃
Ø 把握現(xiàn)狀
信息收集與與構(gòu)建假設-搭建你的思維框架
案例分析：預備訪談的結(jié)果
訪談結(jié)果的分類舉例
訪談結(jié)果整理
利用框架分析問題的方法舉例
解決問題必要的“T字視點”
Ø 發(fā)現(xiàn)、分析原因
分析原因的必要性
原因分析有很多方法
把原因整理成體系
實例思考題：
某車間照明耗電量大, 針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析
Ø 4、開發(fā)、評估可能的解決方案
案例演練：你的燈還亮著嗎
二狗子的項目需到了問題, 這個時候，我們就要開始引導式追問了
Ø 5、方案執(zhí)行
Ø 6、效果確認
完成條件實施程度
目標完成程度
四、整體案例演示
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主題 |
主要學習目的 |
應該學習的知識與技巧 |
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情影領導力 |
懂得將MTP所學會的管理技巧整合發(fā)揮運用。 |
知識
Ø 解決管理問題的思路
Ø 領導的不同態(tài)型
態(tài)度
Ø 建立因人而異的領導觀念 |
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主要內(nèi)容 | ||
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一、 掌握人性的激勵
Ø 激勵原理
Ø 員工工作的動力是什么
Ø 員工激勵系統(tǒng)
Ø 人的動機 (Motivation)
Ø 掌握員工需求
思考題：頭腦風暴激勵的方法
Ø 雙因素理論
Ø 期望理論
Ø 公平理論
Ø 強化理論
Ø 歸因理論
Ø 激勵體系
Ø 激勵形式—精神激勵
Ø 贊美與責備并用法
Ø 如何批評你的下屬
Ø 激勵的原則
Ø 六種錯誤的激勵方式
Ø 因人而異的工作激勵方式
二、情景領導力
Ø 管理者和領導者的區(qū)別
Ø 道格拉斯理論
Ø X 理論和 Y理論
Ø 早期的領導風格
Ø 兩種風格的人物代表
Ø 情境領導者的三種能力
Ø 領導不是管理
Ø 被領導者準備度
R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。 R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。 R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。 Ø 能力和意愿案例分析：
Ø 請列出李明所表現(xiàn)的能力和意原表現(xiàn)
Ø 練習：能力和意愿案例分析
Ø 領導者的行為與風格
R1——告知（高任務低關系）
R2——推銷（高任務高關系） R3——參與（低任務高關系） R4¬——授權(quán)（低任務低關系） Ø 案例《小五該怎么辦 》
Ø 思考題: 領導者在實際工作中如果用錯了領導風格，對部屬有何影響？
Ø 領導風格與準備對照
Ø 管理中的“馬太效應” | ||
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主題 |
主要學習目的 |
應該學習的知識與技巧 |
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時間管理 |
本課程通過對有效時間管理重要性的講解，通過對人們?nèi)粘９ぷ髦性跁r間管理上存在的誤區(qū)的分析及時間管理基本方法、技巧的講解，幫助學員進行有效的時間管理、提高工作績效。 |
知識
Ø 時間管理的沿革
Ø 時間管理三重功法
技能
Ø 時間規(guī)劃法、四象限法、衣柜整理法 |
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主要內(nèi)容 | ||
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一 時間的統(tǒng)計
Ø 時間的幾種統(tǒng)計
Ø 企業(yè)中的“螞蟻現(xiàn)象”
視頻案例：現(xiàn)代黃世仁對員工的時間剝削
二 時間的闡述
Ø 什么是時間
Ø 時間與事件的關系
Ø 時間的公平性
Ø 時間管理的關鍵
案例解析：上帝給每一個人一個藍子，你準備往你裝什么呢？
三 時間管理的沿革
Ø 第一代：“公雞型”
Ø 第二代：“倉鼠型”
Ø 第三代：“北極熊型”
Ø 第四代：“群狼型”
四 找到種子
Ø 你真的很忙嗎
案例背景：忙的象孫子樣的二狗子和王總的電梯對話
Ø 認識時間黑洞
案例解析：二狗子的時間統(tǒng)計結(jié)果
二狗子的時間統(tǒng)計作業(yè)
Ø 避開黑洞的策略
Ø 二狗子領導的工作四步法
Ø 二狗子的新作業(yè)-填寫一周的時間日志
Ø 提高時間效率的方法
Ø 二狗子的每日時間段規(guī)劃
Ø 找到自已的價值觀
現(xiàn)場作業(yè)練習：你活著是為了啥?
五 讓種子發(fā)芽
Ø 傳說中的四象限法則
案例討論：2011年8月5號，星期五，李強是一家工廠的班組長，早上上班，發(fā)現(xiàn)桌上有一堆的事情等他處理，討論將他們按重要與緊急進行分類并排序
Ø 二狗子應用四象限時間管理法的四步
第一步、改造你的任務清單(二狗子的原任務清單）
第二步、把工作任務放入四個象限
第三步、應用”猴子法則”走出第三象限
案例討論：猴子法則練習題
第四步、進行第二象限工作
Ø 第二象限事務的目標分解與任務描述
Ø 把時間看成一種投資
視頻案例討論：上海第一的士的時間管理
Ø 項目與行動
案例討論：以下十項，那些是屬于“項目”，那些是屬于“行動”
Ø 時間管理的絕招-衣柜整理法
第一步、收集-清空衣柜
案例解析：二狗子的收集籃
收集工作的三大軍規(guī)：
1、收集工具越少越好 2、保證5 秒鐘內(nèi)拿出工具 3、定期清空這些工具
第二步、處理-為衣物分類
三類不可以執(zhí)行的任務
五類可以執(zhí)行的任務
第三步、組織-將分類的事物重新儲存
案例解析：二狗子的三個清單
第四步、回顧-對衣物做到心中有數(shù)
第五步、行動-選擇最佳方案
案例解析：老師的衣柜整理法
六 時間的十二大殺手 | ||
